在員工這個方面，對店長的一個重要考核指標是人才成長。海底撈從2011年的五十多家店，發展到2016年的100多家店，5年間門店數量翻了一番，其中一個核心關鍵要素就是 他們的管理和員工團隊的快速成長。

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是海底撈的員工始終感覺

在海底撈，我有「支持」

首先，海底撈有非常高效的三級例會制度——領班經營例會、店經理經營例會，和運營管理層經營例會。通過這些例會，每天處理前一天發生的問題，將基層的資訊迅速傳遞到高層並予以解決。

其次，海底撈有高管親臨現場指導的這樣一個慣例，所有高管都要有一定的時間安排下一線，與員工同吃同住，現場調查員工的意見，現場宣講政策，現場手把手地指導員工。

第三，海底撈其實非常重視流程制度的建設，固化管理經驗，提高同一問題的處理速度。努力做到政策流程出臺快、執行快、修訂快。

最後，海底撈有一個非常棒的案例支持體系，通過案例的積累提高同類問題的處理速度。

在海底撈有七個不放過：找不到問題的根源不放過，找不到問題的責任人不放過，找不到問題的解決辦法不放過，改進方法落實不到位不放過，問題、責任人和員工沒有受到教育不放過，沒有長期改進措施不放過，沒有建立檔案不放過。

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海底撈對員工最高層次的激勵

其實是通過信仰來進行的

首先，雙手改變命運的價值觀。

其次，海底撈選人的標準是「態度比能力更重要」，做人做事的原則是「敬天愛人、正確做事」。

所以在海底撈， 員工做事不需要看上級在想什麼，不需要去猜老闆希望我做什麼，他只要按照「做人何為正確」，勤勤懇懇地把本職工作做好就會有發展。

這其實是對人最大的激勵!

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最後，海底撈絕對不是

只有正向激勵，沒有負向激勵

在海底撈就有非常明確的紅線和制度管控。張勇曾經說過，我們非常需要制度，「 制度是防止好人做壞事」。

一位朋友出於業務往來和一位海底撈的採購人員吃飯，吃完飯之後海底撈的採購人員直接把帳單要過來，算過之後把他的那一份錢交上去了。

我的這位朋友很納悶——你這不是不給面子嗎？

這邊海底撈的採購人員很客氣地回答說：「你千萬不要誤會，我們海底撈有規定，可以出來跟客戶吃飯，但是必須AA制，不然我回去沒法交代，你一定要理解啊。」

海底撈還有一個比較特別的工種——內部記者

內部記者有權利到各個門店去進行明訪暗查，公司也設有爆料熱線，發現任何好的事情，或者不好的事情，他們都會在內部刊物上進行爆料，被爆料的員工或者是經理必須進行回饋。

當然，海底撈今天通過他的價值觀和各種激勵手段所形成的奇異能量絕對不是靠幾個口號、一兩天就形成的。這是海底撈長期的文化積澱和歷史淵源，一件件事做出來的。

如果你想學的話，其實道理很簡單，就是充分尊重人性，從人性的底層往上來進行滿足。

在滿足了員工的底層生存安全需求之後，又充分讓員工有發展，尊重員工，從而讓員工獲得強大的自我內驅動力，這是更高層面的員工激勵哲學。

道理雖然簡單

其實是一個哲學選擇題

選擇起來也並不容易

作為一個企業董事長，要挑戰的不是自己的智商，而是自己的胸懷、格局以及對人的看法。對人性，是相信、尊重？還是恐懼、控制？