但是一方面張勇捨得給錢

另外在員工的福利待遇方面也捨得投入

比如說，其他企業員工都住地下室，海底撈給員工租的是居民小區，四人一間，有熱水，有電腦，有網絡。每個月發員工的獎金，直接寄給他們老家的父母。

父母通過錢多錢少就知道自己的孩子在海底撈乾的怎麼樣了，如果有的員工從海底撈辭職了，那這筆獎金就沒了。

張勇笑著說：「那就都不用我管，他父母就給他打電話了，說這麼好的企業你不好好幹，你想幹什麼！」

海底撈還在張勇老家簡陽開辦了員工子弟學校，這樣員工在老家的孩子都有地方上學……有了這樣一些好的待遇， 即使海底撈再辛苦,員工也不願意離開了。

2

在海底撈除了有好的待遇和保障之外

員工還會感覺自己「有發展」

在海底撈有明確的三條發展線：一條是管理線，一條是技術線，還有一條是後勤線。

走管理線，會從二級員工、一級員工、主管、小區經理、大區經理這樣一層層發展上去；如果你不走管理線的話，哪怕只是做一名服務員，也會有一級服務員、二級服務員、標兵服務員、模范服務員、功勳服務員，這樣一層層走上去，工資和待遇都會發生變化。

3

海底撈員工感覺到自己「有權」

——有決策權，有自主權

我有一次到上海的一家海底撈門店去進行訪談，跟他們的店長進行溝通。小姑娘才21歲，但是看起來非常自信，訪談的過程中也發現她的整個思路都非常清晰。

訪談結束的時候就問她，我說你小小年紀為什麼這麼自信呢？

她說我為什麼不自信啊！我各個崗位上都幹過，店裡的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己決定啊。 在海底撈，門店店長的審批權是100萬。

所以我們在海底撈才能看到，一個一線的員工就可以決定送顧客一盤菜啊，一個大西瓜等，還有免單權。

海底撈還特別鼓勵員工創新，有專門的部門對創新進行管理，搜集、處理並進行反饋。同時規定，每個員工每個月必須有5個以上的建議，好的建議真的會被採納。創新有分級標準，對應一定的創新獎金，同時也與晉升掛鈎。

海底撈還有個特別的創新機制，就是讓職能部門開辦門店，一個職能部就曾經開辦過兩個門店，而且都比較成功。

他們選出一個員工來做具體的經營管理，部門其他人員給予支援，從選址、裝修，招工、運營，都由這個部門統一來進行管理，海底撈有一定的資金支持。

4

海底撈的考核非只考兩個內容

一個是員工滿意度，一個是顧客滿意度

張勇的邏輯很清楚，做餐飲行業必須讓顧客滿意。

但是怎樣顧客才能滿意呢？

首先就是你的員工要滿意

所以在對店長的考核上，不考核利潤，只看客戶和員工。在客戶滿意度這個考核方面，他們看的不是客戶投訴數量，看是否敢於暴露客戶投訴所反映的問題，是否仔細分析了客戶投訴的問題，是否採取真正有效的措施，讓投訴客戶最終滿意。